[오리지널스] (Originals. 애덤 그랜트, 2016)

• "신동들이 어른이 되어 세상을 바꾸는 일은 드물다"
  • "그들은 많은 사람들이 의료 혜택을 받지 못하는 고장난 의료체계를 바꾸기 위해 싸우기보다는 환자를 치료하는 의사가 된다. 그들은 불합리한 법을 바꾸기 위해 애쓰기보다는 시대에 뒤떨어지는 법을 위반한 고객들을 변호하는 변호사가 된다. 그들은 대수학algebra을 학생들이 과연 배워야 하는지 의문을 품기보다는 어떻게 하면 대수학 강의에 흥미를 갖게 할지 연구하는 교사가 된다. 세상이 순조롭게 돌아가게 만들려면 그들이 필요하지만, 그들은 세상이 앞으로 나아가게 만들지는 못하고 다람쥐 쳇바퀴 돌 듯 제자리에서 돌게 만든다."
  • 듣기에 따라 상당히 도발적인 단락으로 시작하는 이 책은 세상을 바꾼 사람들은 무엇을 가지고 있었는지에 대한 이야기를 여러 측면에서 고찰한다.
  • 순응보다 변혁을 택한 이들을 대상으로 쓰여졌기에 마틴 루터 킹, 스티브 잡스와 같은 사람들, 그리고 코닥과 같은 순응했기에 몰락한 기업, 세그웨이처럼 많은 이들이 성공하리라 믿었지만 실패한 기업, 넷플릭스처럼 대세를 형성한 기업들의 사례가 흥미롭게 펼쳐진다.

 

• 왜 굳이 변혁가가 되거나 변혁가의 소질을 키워야 하는가
  • 과거에는 사회가 천천히 변했기 때문에 어른들 말씀만 잘 들어도 자다가 떡이 나왔지만 요즘은 그렇지 않다.
  • 대학원 입학할 때 한창 뜨던 분야가 불과 몇년새 접혀서 졸업 시점에 갈 곳을 잃어버리기도 하고, 튼튼해 보이는 직장에 들어갔는데 갑자기 회사가 이제까지 안하던 다른 일을 하기도 한다. 
  • 꼭 사회를 바꾸지 않더라도 자신의 생존을 위해서 기존 체제에서 무너질 곳을 미리 파악하고 필요하다면 어제까지 입었던 옷을 과감하게 갈아입을 줄도 알아야 한다.

 

• 어떻게 변혁가가 될 수 있는가
  • 리처드 파인만이 "만들어낼 수 없으면 이해한 것이 아니다What I cannot create, I do not understand." 라고 말하기도 했지만, 본서에서는 변혁가들의 특질을 분석함으로써 변혁가로 본인 또는 자녀를 성장시킬 수 있는 방법을 소개하고 있다.
  • 1. 기존의 체제에 의문을 던지고 (ex. 왜 안경 값은 이렇게 비싸야만 하지?)
  • 2. 창출하는 아이디어의 수를 세 배로 늘리고 (ex. 강타자의 타율도 3할에 불과하다)
  • 3. 새로운 영역에 몰입하며 (ex. 피아노를 치거나 시를 짓거나 그림을 그리자)
  • 4. 일을 적절히 미룰 줄 알아야 한다 (ex. 머리에서 충분히 숙성한 뒤에 손으로 옮겨라)
  • 5. 그리고, 피드백은 동료들에게서 얻는 것이 좋다 (ex. 경영진의 오판 확률이 생각보다 높다)

 

• 사람을 키우는 법에 대한 책이라고 봐도 좋다.
  • 장남은 보수적, 막내는 혁신적이라는 유의미한 통계가 인용되어 있듯 혁신성은 가정환경을 포함한 성장 환경에 의해 억눌리기도 하고 촉진되기도 한다.
  • 자녀 교육에 대해서도 상당 부분이 할애되어 있지만 직장에서 상사가 부하직원의 창의성을 북돋아주는 방법에 대해서도 참고할 점이 많다. 

 

• 책에 나온, 별도의 예산이나 조직 없이도 당장 실천할 수 있는 것들 몇 개를 꼽아보면 다음과 같다.
  1. 좋다, 맘에 든다, 싫다 같은 단어를 금지한다. 냉철하게 문제를 분석하지 않고 감정적으로 반응하게 만들기 때문이다. (ex. 이 웹페이지 맘에 든다: X. 이 웹페이지의 가독성이 더 좋아서 나아보인다: O)
  2. 신입사원들을 인터뷰한다. 갓 입사한 신입들은 내부인이면서도 외부인의 시각을 가지고 있다. 왜 입사했고, 계속 다니고 싶으려면 어떤 조건이 갖춰지면 좋을지 듣고 어떤 관행들이 낡은 유물이고 어떤 관행들이 지켜야 할 전통인지 판단한다.
  3. 해결책을 요구하지 말고 문제점을 제시하게 한다. 많은 경우 문제점을 제시한 직원에게 해결책까지 내놓으라고 하지만 이는 (1) 서둘러 찾은 뻔한 답을 얻을 뿐이고 (2) 보이는 문제점조차 숨기게 만든다. 문제점들이 제시되면 직원들에게 어느 문제가 해결할 가치가 있는지 결정하게 한다.
  4. 비판을 허하라. 리더 스스로의 언행이 일치하고 자신에 대한 합리적인 비판을 허용할 때 공개적인 소통 분위기가 형성된다. 매우 큰 규모의 자금을 운용하는 투자회사의 대표는 "이번 중요한 미팅에서 당신의 발표는 D학점 수준이었다. 다시는 이런 일이 있으면 안된다"는 메일을 부하 직원에게 받았다. 이 회사는 크게 성장하고 있다.

 

• 그렇다면, 조직을 창의성따위 없는 마리오네트로 만들려면 어떻게 하면 될까.
  1. 좋다, 싫다 같은 감정적 단어가 난무하는 회의를 하고 
  2. 신입들의 의견따위는 듣지 않는다. 
  3. 문제점을 지적하는 직원에게 해결책까지 요구하거나, 당신이 알아서 해결하라고 등을 떠민다. 
  4. 리더에 대한 비판을 허락하지 않는다.  

 

 

• 어디에서 많이 본 상황이다.
  • 상명하복이 강한 우리나라 대부분의 조직이 저럴지도 모른다. 
  • 대학원 시절 선배에게 "이렇게 하면 더 좋을 것 같은데요" 라던 후배의 건의는 "선배들이 이렇게 하는덴 다 이유가 있는거야. 그냥 시키는대로나 해"라는 한마디에 묵살당했다. 
  • 한편, 젊음을 표방하는 조직들은 조금씩이나마 바뀌어가고 있다.
  • 대놓고 반대 의견을 표명했을 때, 순간적으로 발끈한 듯 보였으나 이내 한숨 한번과 함께 가라앉히고 의견을 듣고 받아들여주신 상사가 있었다. 지금 생각해도 감사했고 신뢰가 더 커졌다. 신뢰가 커지니 상사의 권위도 높아졌다.

 

•  위안과 자신감, 해답을 많이 얻었다.
  • 여러가지 일들을 동시에 진행하면서 일이 밀린 적도 많고 그럴때마다 의외의 솔루션이 나온 적도 많다.
  • 그리고 일에 집중해있을 때보다 운동을 하거나 그림을 한참 그리고 나서 좋은 아이디어를 얻은 적도 많다.
  • 대부분 진득하게 앉아서 집중하라는 어른들의 말씀과 어긋난 경험이라, 경험적으로는 저게 옳다고 생각하면서도 왜 그런지 설명할 수 없었는데 스스로의 행동이 설명되니 자존감이 그만큼 채워진 느낌이 든다.

마음에 심어두지만 말고 아이를 키우는 입장에서, 그리고 앞으로 선배보다 후배가 많아질 입장에서 몸으로 옮길 필요가 있다.